WELCOME TO AGILE THROUGH CULTURE

Wie man mit dem TEC Modell (Puckett, 2020) Projekte so aufsetzt, dass maximale Selbststeuerung im Projektteam möglich ist. Eine Checkliste. Mehr dazu: Puckett, S. (2020). The Agile Culture Code – A Guide to Organizational Agility. Göttingen: BusinessVillage. Puckett, S. (2020). Der Code Agiler Organisationen – Ein Playbook für den Wandel zur Agilen Organisationskultur. Göttingen: BusinessVillage #newwork #digitaletransformation #agiletransformation #changemanagement #agile #a

Leistung bringen, Ziele erreichen, Verbesserung anstreben. Das liegt in unserer Natur. So gelingt es am besten mit einer Organisation, die sich auch am Menschen ausrichtet. Hier lohnt sich ein vergleichender Blick auf das, was die agile Arbeitsweise so erfolgreich macht – der gemeinsame Nenner agiler Organisationen liegt in ihrer Unternehmenskultur, genauer in drei Elementen. Nein, ich schlage nicht vor, Organisationen im Gesundheitswesen nach dem Beispiel einiger Tech-Unter

Agile Arbeitsmethoden und Prinzipien haben das Lernen fest eingebaut. Treten wir einen Schritt zurück, lassen sich drei Pfeiler erkennen, die agiles Lernen unabhängig von Arbeitsmethoden ermöglichen. Drei einfache Elemente, auf die es in der Arbeitswelt und auch bei der persönlichen Weiterentwicklung ankommt. Wenn wir an agiles Lernen denken, blicken wir zum einen auf das iterative Vorgehen. Einem ungefähren Ziel, einer angedachten Lösung wird sich schrittweise angenähert. Wi

Auf dem Weg zu organisationaler Agilität ist die Unternehmenskultur gleichzeitig grösstes Hemmnis und grösster Stellhebel. Doch wie wird die Kultur zum Stellhebel? Die Kultur einer Organisation ist so individuell wie ein Fingerabdruck, aber es lässt sich ein Muster extrahieren, das allen (erfolgreichen) agilen Einheiten oder Organisationen gemein ist. Unternehmenskultur ist keine beliebig formbare Knetmasse. Aber sie ist irgendwann entstanden und – wenn man genau hinschaut –

Prof. Michael Wade, Director des Global Center for Digital Business Transformation über das Buch: "Es steht für mich außer Frage, dass der kulturelle Wandel die größte Herausforderung ist, vor der Unternehmen stehen, wenn es um digitale Disruption geht. Führungsteams haben viel Zeit, Energie und Geld für die "digitale" Seite der digitalen Transformation aufgewendet, aber der "Transformationsseite“ viel weniger Aufmerksamkeit geschenkt. Und, wenn es um die Transformation geht,

Mit der Stimme von Prof. Michael R. Wade und Monika Waber, Head of Organisational & People Development bei Swiss Re Digitale Transformation, Agile Führung, New Work, das sind alles Buzz-Wörter, mit denen sich die meisten unserer Kunden beschäftigen (müssen). Ihr Druck zu reagieren ist hoch und die Unsicherheit ist es auch, was uns stutzig machte. Viele Führungskräfte und Personalabteilungen, mit denen wir arbeiten, sind sehr kompetent und erfahren. Woher also diese Unsicherhe

Als Ingenieur bin ich gut, wenn ich ein Patent anmelden kann. Oder wenn ich ein Produkt verbessere. Wenn ich Sachbearbeiter bin, bin ich gut, wenn ich fehlerfrei dokumentiere. Wenn ich Verkäufer bin, kann ich meinen Erfolg an Verkaufszahlen messen. Wenn ich Führungskraft bin…. Mal ehrlich: was habe ich als Führungskraft vorzuweisen? Nichts produziert, nichts kreiert, nichts verkauft. Kein Wunder also, wenn Führungskräfte in ihrer Freizeit gerne selbst Resultate schaffen – etw

Agiles Führen lässt sich im Wesentlichen durch drei Verhaltensweisen charakterisieren, wie sie im HAVE-Modell des Global Centers für Digital Business Transformation (IMD & metaBeratung, 2017) gelistet sind. Eine dieser essenziellen Verhaltensweise ist das schnelle Agieren. Doch was heißt das konkret? Wie viel Schnelligkeit verkraftet eine Organisation? Schnelles Agieren bezieht sich auf eine sehr starke Ergebnis- und Handlungsorientierung. Es geht darum, einmal getroffene Ent

Dank jahrzehntelanger Führungsforschung wissen wir, welche Eigenschaften Führungskräfte erfolgreich machen. Wussten wir zumindest. Jetzt stehen wir vor einer Disruption unseres Führungsbildes – neue Führung braucht neue Eigenschaften, oder? Welche Eigenschaften charakterisieren die agile Führungskraft? Dank Jahrzehnte langer Führungsforschung wissen wir, welche Eigenschaften Führungskräfte erfolgreich machen. Wussten wir zumindest. Jetzt stehen wir vor einer Disruption unsere

Führung ist zu einem sehr aktuellen und recht emotional geladenen Thema geworden. Einige würden Führungskräfte am liebsten gleich komplett abschaffen und andere warnen vor verheerenden Auswirkungen des hierarchisch geprägten, autoritären „Altherren-Führungsstils“ und propagieren, Führungskräfte zu Dienern zu machen. Und die Führungskräfte? Die einen mogeln sich durch, die anderen verfallen der Überanpassung, andere arbeiten smart, nicht hart. Aber wirklich verstanden hat es k

Das Phänomen des „Derailment“ aus der Managementliteratur ist Ihnen vermutlich schon mal begegnet. Eine bisher erfolgreiche Führungskraft wird plötzlich entlassen oder herabgestuft. Hogan und Hogan erklären das Derailment über die sogenannte Dark Side of Personality – die dunkle Seite der Persönlichkeit. Hierunter werden elf Verhaltenstendenzen (siehe unten) gefasst, die in der Regel nur in Situationen sichtbar werden, in denen unsere selbstregulierenden Strategien nicht wirk

Zu verstehen und zu beschreiben, was agiles Arbeiten in der Softwareentwicklung bedeutet, war das Ziel des Treffens von 17 namenhaften Vertretern unterschiedlicher agiler Softwareentwicklungsmethoden wie Scrum oder Extreme Programming, die sich die Agile Alliance nennen. In 2001 entstand so das Agile Software Development Manifest (agilemanifesto.org), das den gemeinsamen Nenner agiler Arbeitsweisen definiert. Mittlerweile weltweit bekannt beschreibt es eine grundsätzliche Hal