WELCOME TO AGILE THROUGH CULTURE

Ein bewährter Ansatz in der Führungskräfteentwicklung ist es, die Reflektion über sich und andere mit einem Persönlichkeitsprofil zu beginnen und dann einen Schritt weiter zu einem 360°-Feedback überzugehen. Mit dem Persönlichkeitsprofil lassen sich häufig einige der 360°-Feedbackergebnisse erklären und Ideen für Entwicklungsmassnahmen konkretisieren. Oft sehen wir uns jedoch mit zwei Fragen von Kunden konfrontiert: Wie stark beeinflusst meine Persönlichkeit das 360°-Feedback

My second book, an empirically based examination of the interaction between 360° feedback and personality tests regarding the prediction of leadership success and management potential, has recently been published as book by one of the world’s foremost STM publishers (http://www.springer.com/de/book/9783658166182#otherversion=9783658166182). The book deals with current questions on leadership assessment and closes an existing research gap. The readers will get familiar with a

New research reveals that there is more to be discovered in 360° evaluations than what is widely known. The 360° feedback is widely popular since its results can help identify tipping points in order to accelerate development. Yet in practice, leaders often report that only few new insights are gained. Why is this? First, understanding the results is a skill not everybody masters. Second, new research reveals that there is more to be discovered in 360° evaluations than what i

Some weeks ago I had summarized the findings of a recent study, showing that a (compared to the subordinates) younger boss can harm the team`s performance. Something to consider in the current trend of early talent development in terms of early promotion into line management I see in many companies. Now this: Another recent study (Artz, Goodall & Oswald, 2016) conducted in the US and UK with a sample size of 35000 randomly selected employees, published by Harvard Business Rev

Die Zeiten reiner Bauchentscheidungen sind passé. Entscheidungen, wie auch immer, sollten auf Fakten basieren. Doch in Zeiten einer schier unermesslichen Datenbasis kommt die Ermittlung relevanter Fakten der Suche nach der Nadel im Heuhaufen gleich. Dennoch ist sachkundige Entscheidungsfindung möglich, und nötiger denn je zuvor. Sachkundige oder auch informierte Entscheidungsfindung ist die zweite Verhaltenskomponente des HAVE-Modells agiler Führung (IMD & metaBeratung, 2017)

Dank jahrzehntelanger Führungsforschung wissen wir, welche Eigenschaften Führungskräfte erfolgreich machen. Wussten wir zumindest. Jetzt stehen wir vor einer Disruption unseres Führungsbildes – neue Führung braucht neue Eigenschaften, oder? Welche Eigenschaften charakterisieren die agile Führungskraft? Dank Jahrzehnte langer Führungsforschung wissen wir, welche Eigenschaften Führungskräfte erfolgreich machen. Wussten wir zumindest. Jetzt stehen wir vor einer Disruption unsere

Auch Sie haben sicher etwas von dem Begriff agiler Führung gehört. Doch wie man das anstellen soll, ist zu meist völlig unklar. Es fehlt ein Zielbild – wie sieht agile Führung aus? Digitale Transformation ist mittlerweile allgegenwärtig und mehr und mehr Unternehmen stellen sich dieser Herausforderung. Während Unternehmen auf mehreren Ebenen ansetzen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben oder gar die Nase nach vorne zu schieben, kommt kein Unternehmen daran vorbei, auf die e

Das Phänomen des „Derailment“ aus der Managementliteratur ist Ihnen vermutlich schon mal begegnet. Eine bisher erfolgreiche Führungskraft wird plötzlich entlassen oder herabgestuft. Hogan und Hogan erklären das Derailment über die sogenannte Dark Side of Personality – die dunkle Seite der Persönlichkeit. Hierunter werden elf Verhaltenstendenzen (siehe unten) gefasst, die in der Regel nur in Situationen sichtbar werden, in denen unsere selbstregulierenden Strategien nicht wirk