WELCOME TO AGILE THROUGH CULTURE

Wie man mit dem TEC Modell (Puckett, 2020) Projekte so aufsetzt, dass maximale Selbststeuerung im Projektteam möglich ist. Eine Checkliste. Mehr dazu: Puckett, S. (2020). The Agile Culture Code – A Guide to Organizational Agility. Göttingen: BusinessVillage. Puckett, S. (2020). Der Code Agiler Organisationen – Ein Playbook für den Wandel zur Agilen Organisationskultur. Göttingen: BusinessVillage #newwork #digitaletransformation #agiletransformation #changemanagement #agile #a

Leistung bringen, Ziele erreichen, Verbesserung anstreben. Das liegt in unserer Natur. So gelingt es am besten mit einer Organisation, die sich auch am Menschen ausrichtet. Hier lohnt sich ein vergleichender Blick auf das, was die agile Arbeitsweise so erfolgreich macht – der gemeinsame Nenner agiler Organisationen liegt in ihrer Unternehmenskultur, genauer in drei Elementen. Nein, ich schlage nicht vor, Organisationen im Gesundheitswesen nach dem Beispiel einiger Tech-Unter

Agile Arbeitsmethoden und Prinzipien haben das Lernen fest eingebaut. Treten wir einen Schritt zurück, lassen sich drei Pfeiler erkennen, die agiles Lernen unabhängig von Arbeitsmethoden ermöglichen. Drei einfache Elemente, auf die es in der Arbeitswelt und auch bei der persönlichen Weiterentwicklung ankommt. Wenn wir an agiles Lernen denken, blicken wir zum einen auf das iterative Vorgehen. Einem ungefähren Ziel, einer angedachten Lösung wird sich schrittweise angenähert. Wi

Many trends and demands converge under the buzzword "New Work", trying to make the workplace more modern, flexible, self-organized. Originally, New Work meant something else - and the pandemic is taking us there. INDEPENDENCE. New Work according to Frithjof Bergmann When Frithjof Bergmann founded the Center for New Work in the USA in the 1980s together with General Motors, his aim was to free people from the constraints of wage work (in this specific case assembly line work).

Unter dem Schlagwort „New Work“ laufen viele Trends und Forderungen zusammen, die versuchen, Arbeit moderner, flexibler, eigenverantwortlicher zu gestalten. Dabei ging es ursprünglich um etwas anderes – und die Pandemie führt uns dort hin. New Work nach Frithjof Bergmann Als Frithjof Bergmann in den 1980er Jahren gemeinsam mit General Motors das Zentrum für Neue Arbeit in den USA gründete, ging es ihm darum, die Menschen von den Zwängen der Fließbandarbeit zu befreien. Mensch

Auf dem Weg zu organisationaler Agilität ist die Unternehmenskultur gleichzeitig grösstes Hemmnis und grösster Stellhebel. Doch wie wird die Kultur zum Stellhebel? Die Kultur einer Organisation ist so individuell wie ein Fingerabdruck, aber es lässt sich ein Muster extrahieren, das allen (erfolgreichen) agilen Einheiten oder Organisationen gemein ist. Unternehmenskultur ist keine beliebig formbare Knetmasse. Aber sie ist irgendwann entstanden und – wenn man genau hinschaut –

Prof. Michael Wade, Director des Global Center for Digital Business Transformation über das Buch: "Es steht für mich außer Frage, dass der kulturelle Wandel die größte Herausforderung ist, vor der Unternehmen stehen, wenn es um digitale Disruption geht. Führungsteams haben viel Zeit, Energie und Geld für die "digitale" Seite der digitalen Transformation aufgewendet, aber der "Transformationsseite“ viel weniger Aufmerksamkeit geschenkt. Und, wenn es um die Transformation geht,

Mit der Stimme von Prof. Michael R. Wade und Monika Waber, Head of Organisational & People Development bei Swiss Re Digitale Transformation, Agile Führung, New Work, das sind alles Buzz-Wörter, mit denen sich die meisten unserer Kunden beschäftigen (müssen). Ihr Druck zu reagieren ist hoch und die Unsicherheit ist es auch, was uns stutzig machte. Viele Führungskräfte und Personalabteilungen, mit denen wir arbeiten, sind sehr kompetent und erfahren. Woher also diese Unsicherhe

Which personality traits are relevant for agile Leadership? Research Insights. I recently wrote about a behavior-based model from the Global Center of Digital Business Development, developed by Business School IMD and Metaberatung, which outlined the competencies and behaviors that discriminate agile leaders from non-agile leaders . Research didn`t stop there. Together with Hogan Assessments, the question was answered, which personality traits support Agile Leader competencie

Is asking leaders for more humility offensive? Why does agile leadership need a high dosage of humility? Humility is one of those weird topics. We all know it is a chivalry, and usually we are humble enough to admit that we are not that humble to begin with. When we look at leaders, the picture doesn`t get better. It gets worse. High assertiveness, feeling confident about your self and your opinion is part of a leader`s charisma. Making a mark is part of the leadership profil

It has been a year ago today (September 2018) that I was able to hold the book in my hands. In 2016 the idea was born. There was so much uncertainty around when the topic #AgileLeadership was mentioned. Experienced HR professionals, leaders with many years on the job reacted even intimidated by that trend spilling out of Software Development, the Agile Manifesto gaining traction in Silicon Valley and beyond. I didn`t understand why. All you professionals leading people or sup

Das ist so eine Sache mit Startups - agil geboren sind sie ja meist... Doch einige Beispiele wie Zalando oder auch Netflix zeigen, dass auch Startups Gefahr laufen in die Bürokratie-Falle zu tappen. "Startups werden agil geboren. Doch die Agilität verwächst sich, wenn auch die Organisation wächst." Denn: "Während Stabilität schon allein aus der Trägheit der Masse resultiert, muss Agilität fortlaufend angeregt und gestärkt werden." Wie? Über eine konsequente Ausrichtung auf de

I am of the opinion that discussions around New Work are somewhat one-sided. For a better balance, here is my contribution. Indeed, there are few critical contributions regarding the individuum in the desired “new work” context. Team and networking are important, WOL, team events, interest groups. Identification with the "purpose" of the company, work becomes life. Self-organize by dealing with others on the team, everyone becomes a leader, and nobody is led. There is a hype.

Ich bin der Meinung, dass Diskussionen rund um New Work etwas einseitig geführt werden. Inspiriert von Klaus Eidenschinks Post https://www.linkedin.com/pulse/hat-new-work-auch-nebenwirkungen-klaus-eidenschink/, und Stephan Grabmeiers Appell https://bit.ly/2YWkqga, hier mein Beitrag. Zum Thema Individuum in der gewünschten neuen Arbeitswelt gibt es in der Tat wenig kritische Beiträge. Team und Vernetzung wird groß geschrieben, WOL, Team Events, Interessensgruppen. Identifikati

Beeinträchtigt die Flexibilität der neuen Arbeitswelt unsere Identitätsentwicklung? Arbeit wird flexibler und eröffnet so neue Möglichkeiten der Vereinbarung von Beruf und Privatleben. Dies birgt neue Chancen und einige Vorteile liegen auf der Hand. Flexibilität entsteht jedoch vor allem über das Auflösen von Strukturen und Grenzen. So verschwimmen auch Privat- und Berufsleben zunehmend. Ist eine Abgrenzung noch möglich und braucht es diese? Die zunehmende Flexibilität in der

Agile Arbeitsmethoden sind hipp. Für einige erschließt sich deren Sinn aber nicht so recht. Der ergibt sich auch nur, wenn die Methode tatsächlich Sinn macht: für Ihre konkreten Arbeitsziele. Helfen agile Methoden, Ihre Ziele zu erreichen, machen sie Sinn. Und das lässt sich schnell herausfinden. Der Trend.... Wahrscheinlich schauen Sie dem Trend agilen Arbeitens zu. Bunte Kärtchen auf Kanban Boards, Teams, die sich selbst managen, Projekte, die in Sprints zergliedert und ang

Wenn Unternehmen Unterstützung in ihrer Transformation zur Zukunftsfähigkeit suchen, heißt die Antwort meist gleich „agile Transformation“. Beratungsfirmen stehen Schlange, um mit einer Armee agiler Coaches einzurücken und einen Bereich nach dem anderen gemäß Scrum umzustrukturieren. Das geht vielen Organisationen dann doch zu schnell und zu weit. Zu Recht? Unreflektiert einem Trend zu folgen hat sich nie bewährt, das ist heute nicht anders. Die Idee sich so aufzustellen, das

Agiles Führen lässt sich im Wesentlichen durch drei Verhaltensweisen charakterisieren, wie sie im HAVE-Modell des Global Centers für Digital Business Transformation (IMD & metaBeratung, 2017) gelistet sind. Eine dieser essenziellen Verhaltensweise ist das schnelle Agieren. Doch was heißt das konkret? Wie viel Schnelligkeit verkraftet eine Organisation? Schnelles Agieren bezieht sich auf eine sehr starke Ergebnis- und Handlungsorientierung. Es geht darum, einmal getroffene Ent

Die Zeiten reiner Bauchentscheidungen sind passé. Entscheidungen, wie auch immer, sollten auf Fakten basieren. Doch in Zeiten einer schier unermesslichen Datenbasis kommt die Ermittlung relevanter Fakten der Suche nach der Nadel im Heuhaufen gleich. Dennoch ist sachkundige Entscheidungsfindung möglich, und nötiger denn je zuvor. Sachkundige oder auch informierte Entscheidungsfindung ist die zweite Verhaltenskomponente des HAVE-Modells agiler Führung (IMD & metaBeratung, 2017)

Dank jahrzehntelanger Führungsforschung wissen wir, welche Eigenschaften Führungskräfte erfolgreich machen. Wussten wir zumindest. Jetzt stehen wir vor einer Disruption unseres Führungsbildes – neue Führung braucht neue Eigenschaften, oder? Welche Eigenschaften charakterisieren die agile Führungskraft? Dank Jahrzehnte langer Führungsforschung wissen wir, welche Eigenschaften Führungskräfte erfolgreich machen. Wussten wir zumindest. Jetzt stehen wir vor einer Disruption unsere