WELCOME TO AGILE THROUGH CULTURE

Wie man mit dem TEC Modell (Puckett, 2020) Projekte so aufsetzt, dass maximale Selbststeuerung im Projektteam möglich ist. Eine Checkliste. Mehr dazu: Puckett, S. (2020). The Agile Culture Code – A Guide to Organizational Agility. Göttingen: BusinessVillage. Puckett, S. (2020). Der Code Agiler Organisationen – Ein Playbook für den Wandel zur Agilen Organisationskultur. Göttingen: BusinessVillage #newwork #digitaletransformation #agiletransformation #changemanagement #agile #a

Konsententscheidungen können Gruppendruck fördern. Einzelne gehen entweder mit oder stellen sich dagegen. Borck differenziert in seinem Buch „Die selbstwirksame Organisation“ eine Grauzone des Konsents aus, die Entscheidungsfindung lebendiger und ehrlicher machen kann. Das Buch „Die selbstwirksame Organisation“ rechnet in spielerischer Art und Weise mit der klassischen Betriebslehre ab und bietet einen anderen Blickwinkel auf zeitgemäßes, vernünftiges Wirtschaften. Erfrischen

Leistung bringen, Ziele erreichen, Verbesserung anstreben. Das liegt in unserer Natur. So gelingt es am besten mit einer Organisation, die sich auch am Menschen ausrichtet. Hier lohnt sich ein vergleichender Blick auf das, was die agile Arbeitsweise so erfolgreich macht – der gemeinsame Nenner agiler Organisationen liegt in ihrer Unternehmenskultur, genauer in drei Elementen. Nein, ich schlage nicht vor, Organisationen im Gesundheitswesen nach dem Beispiel einiger Tech-Unter

Agile Arbeitsmethoden und Prinzipien haben das Lernen fest eingebaut. Treten wir einen Schritt zurück, lassen sich drei Pfeiler erkennen, die agiles Lernen unabhängig von Arbeitsmethoden ermöglichen. Drei einfache Elemente, auf die es in der Arbeitswelt und auch bei der persönlichen Weiterentwicklung ankommt. Wenn wir an agiles Lernen denken, blicken wir zum einen auf das iterative Vorgehen. Einem ungefähren Ziel, einer angedachten Lösung wird sich schrittweise angenähert. Wi

Auf dem Weg zu organisationaler Agilität ist die Unternehmenskultur gleichzeitig grösstes Hemmnis und grösster Stellhebel. Doch wie wird die Kultur zum Stellhebel? Die Kultur einer Organisation ist so individuell wie ein Fingerabdruck, aber es lässt sich ein Muster extrahieren, das allen (erfolgreichen) agilen Einheiten oder Organisationen gemein ist. Unternehmenskultur ist keine beliebig formbare Knetmasse. Aber sie ist irgendwann entstanden und – wenn man genau hinschaut –

Prof. Michael Wade, Director des Global Center for Digital Business Transformation über das Buch: "Es steht für mich außer Frage, dass der kulturelle Wandel die größte Herausforderung ist, vor der Unternehmen stehen, wenn es um digitale Disruption geht. Führungsteams haben viel Zeit, Energie und Geld für die "digitale" Seite der digitalen Transformation aufgewendet, aber der "Transformationsseite“ viel weniger Aufmerksamkeit geschenkt. Und, wenn es um die Transformation geht,

Mit der Stimme von Prof. Michael R. Wade und Monika Waber, Head of Organisational & People Development bei Swiss Re Digitale Transformation, Agile Führung, New Work, das sind alles Buzz-Wörter, mit denen sich die meisten unserer Kunden beschäftigen (müssen). Ihr Druck zu reagieren ist hoch und die Unsicherheit ist es auch, was uns stutzig machte. Viele Führungskräfte und Personalabteilungen, mit denen wir arbeiten, sind sehr kompetent und erfahren. Woher also diese Unsicherhe

Das ist so eine Sache mit Startups - agil geboren sind sie ja meist... Doch einige Beispiele wie Zalando oder auch Netflix zeigen, dass auch Startups Gefahr laufen in die Bürokratie-Falle zu tappen. "Startups werden agil geboren. Doch die Agilität verwächst sich, wenn auch die Organisation wächst." Denn: "Während Stabilität schon allein aus der Trägheit der Masse resultiert, muss Agilität fortlaufend angeregt und gestärkt werden." Wie? Über eine konsequente Ausrichtung auf de

Als Ingenieur bin ich gut, wenn ich ein Patent anmelden kann. Oder wenn ich ein Produkt verbessere. Wenn ich Sachbearbeiter bin, bin ich gut, wenn ich fehlerfrei dokumentiere. Wenn ich Verkäufer bin, kann ich meinen Erfolg an Verkaufszahlen messen. Wenn ich Führungskraft bin…. Mal ehrlich: was habe ich als Führungskraft vorzuweisen? Nichts produziert, nichts kreiert, nichts verkauft. Kein Wunder also, wenn Führungskräfte in ihrer Freizeit gerne selbst Resultate schaffen – etw

Wenn Unternehmen Unterstützung in ihrer Transformation zur Zukunftsfähigkeit suchen, heißt die Antwort meist gleich „agile Transformation“. Beratungsfirmen stehen Schlange, um mit einer Armee agiler Coaches einzurücken und einen Bereich nach dem anderen gemäß Scrum umzustrukturieren. Das geht vielen Organisationen dann doch zu schnell und zu weit. Zu Recht? Unreflektiert einem Trend zu folgen hat sich nie bewährt, das ist heute nicht anders. Die Idee sich so aufzustellen, das

Agiles Führen lässt sich im Wesentlichen durch drei Verhaltensweisen charakterisieren, wie sie im HAVE-Modell des Global Centers für Digital Business Transformation (IMD & metaBeratung, 2017) gelistet sind. Eine dieser essenziellen Verhaltensweise ist das schnelle Agieren. Doch was heißt das konkret? Wie viel Schnelligkeit verkraftet eine Organisation? Schnelles Agieren bezieht sich auf eine sehr starke Ergebnis- und Handlungsorientierung. Es geht darum, einmal getroffene Ent