WELCOME TO AGILE THROUGH CULTURE

Wie man mit dem TEC Modell (Puckett, 2020) Projekte so aufsetzt, dass maximale Selbststeuerung im Projektteam möglich ist. Eine Checkliste. Mehr dazu: Puckett, S. (2020). The Agile Culture Code – A Guide to Organizational Agility. Göttingen: BusinessVillage. Puckett, S. (2020). Der Code Agiler Organisationen – Ein Playbook für den Wandel zur Agilen Organisationskultur. Göttingen: BusinessVillage #newwork #digitaletransformation #agiletransformation #changemanagement #agile #a

Leistung bringen, Ziele erreichen, Verbesserung anstreben. Das liegt in unserer Natur. So gelingt es am besten mit einer Organisation, die sich auch am Menschen ausrichtet. Hier lohnt sich ein vergleichender Blick auf das, was die agile Arbeitsweise so erfolgreich macht – der gemeinsame Nenner agiler Organisationen liegt in ihrer Unternehmenskultur, genauer in drei Elementen. Nein, ich schlage nicht vor, Organisationen im Gesundheitswesen nach dem Beispiel einiger Tech-Unter

Agile Arbeitsmethoden und Prinzipien haben das Lernen fest eingebaut. Treten wir einen Schritt zurück, lassen sich drei Pfeiler erkennen, die agiles Lernen unabhängig von Arbeitsmethoden ermöglichen. Drei einfache Elemente, auf die es in der Arbeitswelt und auch bei der persönlichen Weiterentwicklung ankommt. Wenn wir an agiles Lernen denken, blicken wir zum einen auf das iterative Vorgehen. Einem ungefähren Ziel, einer angedachten Lösung wird sich schrittweise angenähert. Wi

Auf dem Weg zu organisationaler Agilität ist die Unternehmenskultur gleichzeitig grösstes Hemmnis und grösster Stellhebel. Doch wie wird die Kultur zum Stellhebel? Die Kultur einer Organisation ist so individuell wie ein Fingerabdruck, aber es lässt sich ein Muster extrahieren, das allen (erfolgreichen) agilen Einheiten oder Organisationen gemein ist. Unternehmenskultur ist keine beliebig formbare Knetmasse. Aber sie ist irgendwann entstanden und – wenn man genau hinschaut –

Prof. Michael Wade, Director des Global Center for Digital Business Transformation über das Buch: "Es steht für mich außer Frage, dass der kulturelle Wandel die größte Herausforderung ist, vor der Unternehmen stehen, wenn es um digitale Disruption geht. Führungsteams haben viel Zeit, Energie und Geld für die "digitale" Seite der digitalen Transformation aufgewendet, aber der "Transformationsseite“ viel weniger Aufmerksamkeit geschenkt. Und, wenn es um die Transformation geht,

Mit der Stimme von Prof. Michael R. Wade und Monika Waber, Head of Organisational & People Development bei Swiss Re Digitale Transformation, Agile Führung, New Work, das sind alles Buzz-Wörter, mit denen sich die meisten unserer Kunden beschäftigen (müssen). Ihr Druck zu reagieren ist hoch und die Unsicherheit ist es auch, was uns stutzig machte. Viele Führungskräfte und Personalabteilungen, mit denen wir arbeiten, sind sehr kompetent und erfahren. Woher also diese Unsicherhe

Ein bewährter Ansatz in der Führungskräfteentwicklung ist es, die Reflektion über sich und andere mit einem Persönlichkeitsprofil zu beginnen und dann einen Schritt weiter zu einem 360°-Feedback überzugehen. Mit dem Persönlichkeitsprofil lassen sich häufig einige der 360°-Feedbackergebnisse erklären und Ideen für Entwicklungsmassnahmen konkretisieren. Oft sehen wir uns jedoch mit zwei Fragen von Kunden konfrontiert: Wie stark beeinflusst meine Persönlichkeit das 360°-Feedback

Some weeks ago I had summarized the findings of a recent study, showing that a (compared to the subordinates) younger boss can harm the team`s performance. Something to consider in the current trend of early talent development in terms of early promotion into line management I see in many companies. Now this: Another recent study (Artz, Goodall & Oswald, 2016) conducted in the US and UK with a sample size of 35000 randomly selected employees, published by Harvard Business Rev

Agile Arbeitsmethoden sind hipp. Für einige erschließt sich deren Sinn aber nicht so recht. Der ergibt sich auch nur, wenn die Methode tatsächlich Sinn macht: für Ihre konkreten Arbeitsziele. Helfen agile Methoden, Ihre Ziele zu erreichen, machen sie Sinn. Und das lässt sich schnell herausfinden. Der Trend.... Wahrscheinlich schauen Sie dem Trend agilen Arbeitens zu. Bunte Kärtchen auf Kanban Boards, Teams, die sich selbst managen, Projekte, die in Sprints zergliedert und ang

Als Ingenieur bin ich gut, wenn ich ein Patent anmelden kann. Oder wenn ich ein Produkt verbessere. Wenn ich Sachbearbeiter bin, bin ich gut, wenn ich fehlerfrei dokumentiere. Wenn ich Verkäufer bin, kann ich meinen Erfolg an Verkaufszahlen messen. Wenn ich Führungskraft bin…. Mal ehrlich: was habe ich als Führungskraft vorzuweisen? Nichts produziert, nichts kreiert, nichts verkauft. Kein Wunder also, wenn Führungskräfte in ihrer Freizeit gerne selbst Resultate schaffen – etw

Wenn Unternehmen Unterstützung in ihrer Transformation zur Zukunftsfähigkeit suchen, heißt die Antwort meist gleich „agile Transformation“. Beratungsfirmen stehen Schlange, um mit einer Armee agiler Coaches einzurücken und einen Bereich nach dem anderen gemäß Scrum umzustrukturieren. Das geht vielen Organisationen dann doch zu schnell und zu weit. Zu Recht? Unreflektiert einem Trend zu folgen hat sich nie bewährt, das ist heute nicht anders. Die Idee sich so aufzustellen, das

Die Zeiten reiner Bauchentscheidungen sind passé. Entscheidungen, wie auch immer, sollten auf Fakten basieren. Doch in Zeiten einer schier unermesslichen Datenbasis kommt die Ermittlung relevanter Fakten der Suche nach der Nadel im Heuhaufen gleich. Dennoch ist sachkundige Entscheidungsfindung möglich, und nötiger denn je zuvor. Sachkundige oder auch informierte Entscheidungsfindung ist die zweite Verhaltenskomponente des HAVE-Modells agiler Führung (IMD & metaBeratung, 2017)

Dank jahrzehntelanger Führungsforschung wissen wir, welche Eigenschaften Führungskräfte erfolgreich machen. Wussten wir zumindest. Jetzt stehen wir vor einer Disruption unseres Führungsbildes – neue Führung braucht neue Eigenschaften, oder? Welche Eigenschaften charakterisieren die agile Führungskraft? Dank Jahrzehnte langer Führungsforschung wissen wir, welche Eigenschaften Führungskräfte erfolgreich machen. Wussten wir zumindest. Jetzt stehen wir vor einer Disruption unsere

Führung ist zu einem sehr aktuellen und recht emotional geladenen Thema geworden. Einige würden Führungskräfte am liebsten gleich komplett abschaffen und andere warnen vor verheerenden Auswirkungen des hierarchisch geprägten, autoritären „Altherren-Führungsstils“ und propagieren, Führungskräfte zu Dienern zu machen. Und die Führungskräfte? Die einen mogeln sich durch, die anderen verfallen der Überanpassung, andere arbeiten smart, nicht hart. Aber wirklich verstanden hat es k

Auch Sie haben sicher etwas von dem Begriff agiler Führung gehört. Doch wie man das anstellen soll, ist zu meist völlig unklar. Es fehlt ein Zielbild – wie sieht agile Führung aus? Digitale Transformation ist mittlerweile allgegenwärtig und mehr und mehr Unternehmen stellen sich dieser Herausforderung. Während Unternehmen auf mehreren Ebenen ansetzen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben oder gar die Nase nach vorne zu schieben, kommt kein Unternehmen daran vorbei, auf die e

Unser klassisches Bild von erfolgsrelevanten Persönlichkeitseigenschaften für die Führung wird durch die digitale Transformation auf den Kopf gestellt. Was heißt das für die Führungskräfte? Viele Führungskräfte können Ihnen sicherlich ihre Stärken und Schwächen im Schlaf aufzählen. Was Stärken und was Schwächen sind, bestimmt dabei die vergangene Erfahrung und Auseinandersetzung mit den Anforderungen der Führungsaufgabe. Der Kontext hat sich jedoch verändert. Persönlichkeitse