• Dr. Stefanie Puckett

Führungspersönlichkeit 4.0 – Agil fordert andere Eigenschaften

Updated: Mar 10

Unser klassisches Bild von erfolgsrelevanten Persönlichkeitseigenschaften für die Führung wird durch die digitale Transformation auf den Kopf gestellt. Was heißt das für die Führungskräfte?


Viele Führungskräfte können Ihnen sicherlich ihre Stärken und Schwächen im Schlaf aufzählen. Was Stärken und was Schwächen sind, bestimmt dabei die vergangene Erfahrung und Auseinandersetzung mit den Anforderungen der Führungsaufgabe. Der Kontext hat sich jedoch verändert.


Persönlichkeitseigenschaften, die bisher als Stärken galten, sind in den Rahmenbedingungen digitaler Transformation nicht mehr unbedingt erfolgsrelevant. Und – wichtiger, Eigenschaften, die bisher als Schwächen abgetan wurden, sind nun möglicherweise erfolgskritisch. Somit können Führungskräfte neue Stärken entdecken und bisher ungenutzte Potenziale ausschöpfen.


Was sich verändert hat, lässt sich am besten am Fünf Faktoren Modell der Persönlichkeit (die Big Five) aufzeigen, das in der Forschung am stärksten etablierte Modell. Einige „klassische“ Führungseigenschaften sind dabei nach wie vor relevant. So zeichnet sich auch die agile Führungskraft zunächst mal über Ziel- und Wettbewerbsorientierung aus, Initiative und klaren Führungsimpuls.

Offenheit für Erfahrungen mit den Aspekten Offenheit für Neues und Interesse am Neuen, Neugier und Lernbereitschaft spielt ebenso eine wichtige Rolle. Diese Führungseigenschaft ist nicht neu, scheint heute aber relevanter denn je. Das Gespür für und Interesse an neuen Trends und Konzepten hilft sowohl dabei, visionär zu sein und anpassungsfähig, als auch Wissen zu sammeln, bevor Entscheidungen getroffen werden. In Zeiten des Big Data trägt dies wesentlich zu der Qualität der Entscheidungen und der Stärke der Vision bei.


Auch für Führungskräfte 4.0 ist Geselligkeit relevant. Gesellige Führungskräfte suchen den Austausch mit anderen und bauen leicht und gerne Netzwerke auf – innerhalb der Organisation und mit externen. Eine ideale Voraussetzung, um intern über innovative Gedanken oder disruptive Ideen Anderer zu stolpern und extern davon zu erfahren, was sich bei den Kunden oder der Konkurrenz entwickelt.


Interpersonelle Sensitivität als Komponente der Verträglichkeit spielt ebenfalls eine Rolle – sei es bei den fruchtbaren Kontakten oder bei der Fähigkeit, andere einzubeziehen und die Kompetenz anderer zu berücksichtigen, mindestens da, wo man die eigenen Grenzen erreicht. Da Wissen schnell veraltet und zunehmend interdisziplinäre Arbeitsgruppe gefragt sind, ist ein Bewusstsein eigener Grenzen hinsichtlich Wissen und Kompetenz, sowie der konstruktive Einbezug Anderer unverzichtbar.


Die eigentliche Disruption im Führungsprofil passiert bezüglich Gewissenhaftigkeit. Gewissenhaftigkeit ist traditionell als Prädiktor für Führungserfolg anerkannt (und auch empirisch bestätigt). Einige bisher erfolgsrelevanten Facetten der Gewissenhaftigkeit sind im disruptiven Umfeld digitaler Transformation nun eher hinderlich. Erfolgreiche agile Führungskräfte zeigen niedrigere Ausprägungen von Besonnenheit und Sorgfältigkeit. Flexibilität ist gefragt. Dies unterstützt nicht nur die Anpassungsfähigkeit, sondern liefert die Grundlage für die Fähigkeit, schnell zu handeln. Geschwindigkeit vor Perfektion zu setzen.


Dieser Artikel erschien zuerst bei BusinessVillage.


Quellen:

Puckett, S. & Neubauer, R. M. (2017). Agiles Führen - Führungskompetenzen für die agile Transformation. BusinessVillage Verlag.


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