• Dr. Stefanie Puckett

Muss es immer gleich agil sein?

Updated: Mar 10

Wenn Unternehmen Unterstützung in ihrer Transformation zur Zukunftsfähigkeit suchen, heißt die Antwort meist gleich „agile Transformation“. Beratungsfirmen stehen Schlange, um mit einer Armee agiler Coaches einzurücken und einen Bereich nach dem anderen gemäß Scrum umzustrukturieren. Das geht vielen Organisationen dann doch zu schnell und zu weit. Zu Recht? Unreflektiert einem Trend zu folgen hat sich nie bewährt, das ist heute nicht anders.


Die Idee sich so aufzustellen, dass die Organisation auch heute und in Zukunft wettbewerbsfähig bleibt ist ein gutes Vorhaben. Bevor allerdings entschieden werden kann, in welche Richtung es gehen soll, müssen die genauen Ziele der Transformation bzw. die bisherigen Probleme auf dem Tisch liegen. „Agilität“ gilt dabei genauso wenig als Ziel wie ein Mangel an Agilität als Problem gilt. Was will die Firma konkret erreichen und was hindert sie heute daran? Aufbauend hierauf können dann Arbeitsziele der Transformation entwickelt werden. Die Antwort wird vermutlich in irgendeiner Form tatsächlich mit Agilität zu tun haben.


Wenn wir von einer agilen Transformation sprechen, sprechen wir jedoch von gleich drei Aspekten:

  1. Einem agilen "Mindset", Prinzipien und Werte (Grundlage: das agile Manifest der Softwareentwicklung)

  2. Geschäftsagilität (Business Agility) bzw. strategische oder organisationale Agilität

  3. Agile Arbeitsmethoden (z. B. Scrum oder Kanban oder Elemente agiler Methoden wie Retrospektiven, inkrementeller und/ oder iterativer Ansatz, das tägliche Stand-up).


Nicht alle drei Aspekte sind gleichermaßen relevant für eine Organisation und auch innerhalb einer Organisation haben die Aspekte unterschiedliche Bedeutung.


Agile Arbeitsmethoden können in vielen Bereichen nicht nur die Kundenzufriedenheit erhöhen und Innovationen fördern, sondern auch die Produktivität steigern. Je nachdem welche Gegebenheiten am Markt und an der Schnittstelle zum Kunden herrschen und um welche Art der Aufgabe es sich handelt, können klassische Arbeitsansätze allerdings auch überlegen sein. Dabei mag für eine Organisation beispielsweise Scrum die richtige Methode für die IT- und Marketingabteilung sein, auch wenn nicht jedes Projekt agilen Richtlinien folgt, während in der Produktion nur Elemente agiler Methoden wie Kanban oder der Ansatz der Selbststeuerung einen Mehrwert schaffen.


In jedem Fall erweist es sich als zielführend, sich mit agilen Prinzipien und Werten, wie sie im Agilen Manifest dargestellt sind, auseinanderzusetzen. Nicht nur geht es hier um Elemente wie Kundenzentrierung, oder die Fähigkeit schnell und flexible auf Veränderungen reagieren zu können. Es geht auch um New Work, das einerseits die Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterzufriedenheit steigert und andererseits die Produktivität erhöht, indem das volle Potenzial der Mitarbeiter entfaltet wird. Mit dem agilen Manifest drückt sich das so aus: „Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.“ Auseinandersetzung ist hierbei allerdings das Schlüsselwort. Es geht nicht darum, ein Manifest moderner Softwareentwicklung zu übernehmen. Es geht darum, die Denkanstöße in dem Manifest für sich zu reflektieren, mit dem Ziel eine Kultur zu schaffen, die unter den Gegebenheiten der digitalen Transformation Früchte trägt.


Bei Aspekten der Geschäftsagilität/ strategischen Agilität/ organisationalen Agilität sieht die Sache wieder etwas anders aus. Geschäftsagilität kann über die drei Verhaltensdimensionen des HAVE-Modells (wie ausgeführt im Buch „Agiles Führen“ von Puckett und Neubauer, 2018, die von der IMD Business School und dem Global Center for Digital Business Transformation stammen) definiert werden: Hyperbewusstsein, informierte Entscheidungsfindung und schnelles Handeln.


Agile Organisationen verfolgen konsequent Entwicklungen und Trends auf dem Markt und in der Technologie. So können sie frühzeitig Veränderungen in den Kundenbedürfnissen erkennen und haben ein Frühwarnsystem für Risiken und Chancen auf dem Markt platziert (Hyperbewusstsein). Agile Organisationen unterscheiden sich außerdem, indem sie über alle möglichen Wege und Quellen Daten erheben und analysieren. Entscheidungen zu treffen ohne vorhandene Information auszuwerten, ist heutzutage fahrlässig (Informierte Entscheidungsfindung). Die schnelle Umsetzung der Entscheidungen ist letztendlich der entscheidende Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit (Schnelles Handeln).


Um als Organisation agil agieren zu können braucht es eine Kultur, die Agilität unterstützt und es braucht Arbeitsmethoden, die schnelle Anpassungen und Reaktionen ermöglichen. Das agile Mindset wie auch agile Arbeitsmethoden sind oftmals notwendige Bedingung dafür, immer aber bieten sie wertvolle Anstöße und Ideen.


Der Fokus darf nur nicht darauf liegen, wie die Organisation agil werden kann.

Der Fokus muss darauf liegen, wie die agile Methodik Mittel zur Erreichung des Ziels der Organisation sein kann. Das Ziel der Organisation ist dabei einzigartig in seinem Sinnzweck, seiner Ausrichtung und der Strategie. So einzigartig soll sich auch die Transformation gestalten.


Dieser Artikel erschien zuerst bei BusinessVillage.


Quellen:

Puckett, S. & Neubauer, R. M. (2017). Agiles Führen -Führungskompetenzen für die agile Transformation. BusinessVillage Verlag.


#Agil #Agilität #Pseudoagilität #FakeAgile #AgileTransformation #Digitalisierung #AgilesFühren #AgileLeadership #NewWork #Management40 #NeueArbeit #DigitalBusinessAgility #Geschäftsagilität #StrategischeAgilität #AgileOrganisation #Führung #AgileMethoden #Scrum #AgilesArbeiten


2 views

Recent Posts

See All

©2019 by Agile Through Culture. Proudly created with Wix.com

  • LinkedIn
  • Instagram
  • Facebook
  • Twitter
  • YouTube
  • Pinterest
  • Tumblr Social Icon